. PROPOSTE E SPUNTI PER UN NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO
"Managers do the things right, leaders do the right things"
W. Bennis & B. Nanus
Seppur correndo il rischio di generalizzare, occorre dire che troppo spesso il DS viene ancora visto come una sorta di capo osservatori, soltanto meglio retribuito e con un potere maggiore, il cui obiettivo principale sarebbe quello di scovare giocatori e di ricavarne, per conto del Club presso cui egli lavora, dei lauti guadagni, o plus-valenze per usare un termine tanto in voga in questi anni. In parte, questo sembra essere il caso anche nel mondo anglosassone; ed è proprio quando il Technical Director è stato interpretato, visto e presentato sotto queste vesti che tale figura ha inevitabilmente fallito.
Negli ultimi anni di Premier League, si possono citare gli esempi di Avram Grant al Portsmouth, che fu inizialmente imposto dall'allora Presidente Milan Mandaric al Football Manager Harry Redknapp, il quale però ne rifiutò la collaborazione; oltre che di Comolli al Tottenham, il quale ha collaborato senza grandi successi prima con Martin Jol, favorendone l'esonero, e poi con Juande Ramos. Senza entrare nel merito se non menzionando che talvolta i Technical Directors vengono scelti semplicemente per ragioni mediatiche e tra candidati il cui obiettivo, più o meno segreto, è quello di succedere, prendendone il posto, al Football Manager; occorre però ribadire che si sta facendo strada in molti Club di Premiership la necessità di una figura di raccordo tra Società, qui intesa come "Board of Directors" (ovvero come Consiglio Direttivo), ed area sportiva del Club. A tale figura vengono richieste competenze professionali di vario genere sia di Leadership che di Management.
Cerchiamo di vedere, all'interno del panorama manageriale anglosassone, come la figura del DS si possa collocare e come debba evolversi per risultare efficace ed in ultima analisi vincente. Il ruolo del moderno Technical Director deve innanzitutto sposarsi con quella del Football Manager che sempre più Club inglesi vorrebbero ora chiamare Football Coach. Comicia cioè a prendere piede un modello "all'italiana" dove un Direttore Sportivo affianca un Allenatore. Tuttavia le similitudini finiscono qua, perché a questo modello, che giova ripetere non è l'unico possibile ma che comincia ad acquisire credibilità, si richiede di funzionare all'interno di modelli gestionali rodati e che si basano su sistemi ed equilibri manageriali prestabiliti. Ecco quindi che faccio nuovamente leva sui miei dodici anni di esperienza vissuti in Inghilterra presso Club calcistici professionistici per fare alcune riflessioni e fornire spunti su come il DS possa inserirsi su un tessuto professionale consolidato facendo quella differenza in positivo che ritengo possa fare. Ripeto, l'obiettivo di questa tesi è quello di fornire spunti da elaborare e non formule magiche da applicare per ottenere un sicuro successo. Intanto come è bene (e forse banale) sottolineare, ogni realtà è diversa e specialmente nel calcio inglese, fa storia a sé. Le tradizioni e la storia di un Club spesso impongono delle strategie aziendali uniche e difficilmente ripetibili altrove. Faccio un esempio, all'ingresso di Upton Park, lo stadio del West Ham, campeggia la scritta che dice "The Academy", ovvero "Il Settore Giovanile", quello per eccellenza. Questo perché, per tradizione riconosciuta e consolidata, il West Ham ha prodotto con regolarità, nel corso degli anni, alcuni dei talenti più cristallini del calcio inglese: da Bobby Moore a Martin Peters, da Geoff Hurst a Trevor Brooking, da Paul Ince a Tony Cottee, fino ai più recenti Rio Ferdinand, Frank Lampard, Joe Cole, Michael Carrick, Jermaine Defoe, Glenn Johnson, ecc. Ciò impone una linea guida, sia a livello di settore tecnico che di marketing, per cui la selezione, la cura e l'allenamento del giovane talento (meglio se locale) riveste un'importanza vitale per il successo del Club. E ciò più al West Ham che, ad esempio, al Chelsea, dove invece la fioritura di un talento del settore giovanile è visto come un bonus gradito e non come un'aspettativa. Il primo spunto riguarda quindi la conoscenza dell' identità d'un Club. Occorre documentarsi e capire a fondo sia le origini che la storia del Club, soprattutto quando si parla di Squadre inglesi; ciò è di fondamentale importanza e non lo si ripeterà mai abbastanza. A corollario di questo discorso si colloca quindi il rapporto col territorio. Quest'argomento meriterebbe forse una tesi a parte e tuttavia cercheremo di riassurmene le parti essenziali. Ogni Squadra inglese professionistica ospita e gestisce un dipartimento del quale poco si parla ma che rappresenta in un certo senso l'anima del Club: il Football In The Community (FITC). Questo Dipartimento ha come principale obiettivo quello di gestire i rapporti con le comunità rappresentate nel Borough (Quartiere) e nelle aree entro cui si trova il Club. Talvolta tra le tantissime altre attività, è demandato al Dipartimento del Football In The Community il compito di instaurare rapporti con minoranze etniche e con gruppi sociali a rischio, ma anche di prendersi cura delle scuole calcio per i più piccoli. Il caso del West Ham è ancora una volta indicativo: esso si trova all'interno del Borough di Newham, uno dei più popolosi e multietnici quartieri di Londra, dove, stando alle statistiche governative, sembra si parlino cento lingue differenti e che è stato teatro negli ultimi 40 anni di una serie di flussi di immigrazione notevoli. Oggi, la popolazione visitante le gare interne del West Ham (prettamente bianca e britannica) non riflette più la popolazione circostante Upton Park, fatta di inglesi asiatici di seconda o terza generazione (soprattutto pakistani), di inglesi afro-caraibici anch'essi di seconda o terza generazione, di immigrati somali, bulgari, lituani, colombiani, polacchi, tanto per citare soltanto alcune delle nazionalità più rappresentate. Per tale ragione il Football In The Community del West Ham ha istituito un progetto chiamato Asians In Football il cui scopo principale è quello di integrare i giovani inglesi di origine pakistana, indiana, cingalese e bengoli nel tessuto sociale dell'est di Londra utilizzando il calcio come veicolo educativo e di aggregazione sociale. Ciò naturalmente ha anche un valore in ambito di marketing e di sopravvivenza del Club; in questo modo infatti il Club si garantisce i tifosi del futuro reinventando il territorio e riscrivendo la propria storia. Il Dipartimento di Marketing del West Ham United ritiene infatti che tra vent'anni la popolazione etnica che assisterà alle gare casalinghe del West Ham sarà ben diversa da quella attuale. Il secondo spunto, pertanto è quello di curare i rapporti col territorio in maniera capillare ed originale, massimizzando le risorse a disposizione e facendo leva sul branding che ogni Club professionistico, in quanto tale, possiede. Riuscire a far ciò significa garantire il presente ma soprattutto il futuro al proprio Club, soprattutto nell'era di internet, della globalizzazione e della comunicazione di massa che favorisce inevitabilmente i Club più grandi, quelli cioè più forti mediaticamente.
Si diceva delle qualità che si richiedono al Direttore Sportivo moderno, ebbene egli dovrebbe, soprattutto se agisce all'interno di un contesto culturale improntato sull'organizzazione collettiva, pensare ed agire talvolta come un Manager e talaltra come un Leader. Tuttavia prima di fare ciò occorre comprendere le differenze che i due ruoli comportano. Per fare un breve esempio: il Leader è colui il quale fornisce una visione, il Manager invece fa sì che tale visione venga posta in atto rapidamente ed efficacemente. Entrambi hanno un ruolo da svolgere e di medesima importanza, occorre soltanto fare chiarezza. È importante conoscere le proprie caratteristiche e le proprie qualità per poi applicarle. Ancora una volta porto ad esempio la recente riorganizzazione del West Ham United. In quel caso la visione è stata fornita dal C.E.O. (Chief Executive Officer, l'equivalente del Direttore Generale) il quale ha deciso di impostare il Club in maniera diversa rispetto al passato, affidando l'organizzazione dell' area tecnica della squadra ad un Technical Department (formato dal C.E.O. stesso, da un Technical Director e dal Football Manager e da un Technical Co-ordinator, questi ultimi tre, sia detto qui tra parentesi tutti italiani). Lo spunto che si vuole dare in questo caso riguarda l'importanza dell'organizzazione del gruppo di lavoro, nelle sue diverse fasi di: selezione, formazione, delega e gestione. Nel mondo anglosassone, la qualità del gruppo di lavoro viene vista come la cartina di tornasole della caratura professionale di chi ne gestisce le responsabilità. Ìn altre parole un Direttore Sportivo di livello deve essere in grado di circondarsi di persone valide che ottimizzino il suo lavoro: sotto tutti i punti di vista. Per tale ragione egli deve interessarsi, come leader o come manager, dei vari "linguaggi" parlati all'interno del Club; deve cioè essere in grado di comunicare con più dipartimenti: da quello di marketing a quello medico, da quello finanziario a quello delle risorse umane, fermo restando le competenze che gli devono appartenere – queste di dovere- in riguardo l'organizzazione e la gestione dell'area tecnica.
Un'ultima riflessione va rivolta all'aspetto dell' integrazione dei giocatori. Il DS, sia esso Leader o Manager, deve necessariamente tenere conto della globalizzazione e dell'apertura a tutti i mercati internazionali, ognuno dei quali propone problematiche diverse e per molti versi uniche. Non si tratta certamente d'un argomento nuovo e tuttavia il numero dei Club che forniscono delle strutture adeguate ed efficaci in tal senso sono sorprendentemente poche. In Gran Bretagna si parla molto dei successi (o degli insuccessi) degli Scouting Departments ma poco si dice delle strutture di supporto date ai giocatori stranieri in entrata. Molto spesso infatti sono proprio tali infrastrutture a dare un apporto determinante per la riuscita del calciatore. Pertanto, l'ultimo spunto riguarda la capacità di essere attento ai dettagli ed a promuovere all'interno del proprio circolo di influenza un tipo di cultura molto apprezzata nel mondo anglosassone: quella della proattività. Per concludere, è importante sottolineare ancora una volta che questo è un momento di notevole importanza per il ruolo di DS. Un calcio di grande prestigio e sinora impermeabile alla sua figura comincia a prenderne in considerazione l'importanza e l'utilità. Ma per avere successo anche in Gran Bretagna il DS deve porsi come punto di riferimento del Club attraverso l'ovvia conoscenza dell'area tecnica, deve dimostrare credibilità nelle varie aree costituenti il Club , deve saper riconoscere le proprie caratteristiche (siano esse di leadership o di management) e sfruttarle al meglio. Deve conoscere ed approfondire l'identità e la storia del Club presso cui va a lavorare, deve ottimizzare i rapporti col territorio, e soprattutto dovrebbe essere in grado di creare (prima) e gestire (poi) un gruppo di lavoro che inevitabilmente sarà il metro secondo il quale verrà giudicato. Si veda di seguito un possibile schema dell'organigramma sottostante un Technical Director :
Un'ultima riflessione: la capacità di saper fare tutte queste cose con impegno ed intelligenza determinerà non solo il grado di successo del ruolo di Direttore Sportivo nel calcio d'elite inglese ma inevitabilmente cambierà, per contaminazione, anche l'interpretazione che oggi gli viene data laddove la sua figura è invece istituzionalizzata. E ritengo che ciò arricchirà notevolmente il mondo del calcio.
BIBLIOGRAFIA
- AAVV , Harvard Business Review on Leadership, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1990, Boston, MA,
- Michael ARMSTRONG, How to be an even better Manager, KOGAN PAGE, 1988, London, UK
